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Apprentissage organisationnel, de Chris Argyris, C. et Donald A. Schön

12 Septembre 2010 , Rédigé par innopi.over-blog.com Publié dans #Résumés d'ouvrages

Argyris, C. et Schön, D.A., L'apprentissage organisationnel, De Boeck, 2002

 

Ce résumé reprend une synthèse d'ouvrage réalisée pour la lettre du DESS Management et Qualité Globale (qui existe toujours, sous la forme d'un Master) de l'Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines en 2004. L'apprentissage organisationnel est en effet fortement lié à l'innovation : à la fois parce qu'il permet l'innovation organisationnelle et que les "paradigmes fondamentaux" que décrivent Argyris et Schön conditionnent le type d'innovation produit que l'entreprise est susceptible de développer, comma l'avaient bien montré Tripsas et Gavetti dans un article dans le Strategic Management Journal (1).

 

Lorsque l’on m’a demandé d’élaborer une synthèse d’ouvrage pour la lettre du DESS, on m’a précisé « si possible récent ». Cette volonté de coller à l’actualité bibliographique, donc d’avoir accès aux connaissances les plus récentes sur un sujet est on ne peut plus légitime et constitue même l’un des avantages les plus évidents de l’adossement des programmes d’enseignement à la recherche, propre aux universités. Néanmoins, la lecture de « grands classiques » peut, elle aussi, être extrêmement instructive en aidant, entre autres, à mieux distinguer les constantes, les progrès et… les modes et fausses nouveautés du management. L’ouvrage choisi ici avait l’avantage de combiner plusieurs de ces avantages. Il s’agit en effet d’une traduction récente (2002) d’un ouvrage encore jeune (1996) mais qui capitalise largement sur un premier ouvrage des deux auteurs, paru en  1978, et qui constitue l’un des « classiques » du management.

 

Les auteurs commencent par revenir, en les affinant, sur les fondamentaux de leur premier ouvrage. Ils établissent l’existence d’une forme d’apprentissage des organisations, distinct de l’apprentissage individuel de ces membres. Cet apprentissage provient du décalage constaté entre des actions mises en œuvre et les résultats obtenus. Ces actions reposent sur un ensemble d’hypothèses fondamentales (par exemple sur des relations de cause à effet) appelées « paradigmes fondamentaux » et les valeurs directrices de l’entreprise. Cet ensemble est en partie tacite, ce qui peut provoquer un décalage entre la théorie réellement en usage dans l’organisation et la « théorie professée » utilisée pour expliquer les actions menées. Lorsque les résultats obtenus sont inattendus, les stratégies d’actions mises en œuvre, mais aussi les principes du paradigme fondamental peuvent être remis en cause. Il s’agit alors d’un apprentissage « en simple boucle ». Parfois, les valeurs directrices de l’entreprise elles-mêmes sont remises en cause : l’organisation qui opère une réflexion (suivie d’effets) à ce niveau opère un apprentissage en « double boucle ». Enfin, cela peut aboutir à une remise en cause du système d’apprentissage de l’entreprise : les auteurs l’appellent apprentissage de deuxième niveau, celui qui consiste à « apprendre à apprendre ». Ils montrent à travers plusieurs études de cas comment le système d’apprentissage d’une entreprise peut buter sur des boucles d’inhibition aux niveaux individuel et collectif et comment l’intervention d’un consultant-chercheur peut aider à surmonter cette difficulté, notamment en faisant prendre conscience de ces phénomènes de blocage lors de séminaires spécifiques. Ils mettent en perspective ces méthodes, leurs apports, mais aussi leurs limites en intégrant à leurs réflexions les travaux récents sur le thème de l’apprentissage organisationnel et en montrant comment les problèmes soulevés par différents auteurs dans le cadre de réorientations stratégiques, mais aussi de la mise en œuvre d’outils de management (comptabilité analytique, TQM, reengineering…) pouvaient s’expliquer par les routines défensives créées par les organisations et leurs membres pour éviter une confrontation directe aux problèmes, obérant ainsi leurs capacités d’apprentissage.

 

Cet ouvrage, riche en cas concrets et relativement détaillés, aide à conceptualiser les interactions comportements individuels / blocages organisationnels. Il me paraît être d’un grand intérêt pour des (futurs) responsables du domaine de la qualité, dont l’une des missions principales sera de stimuler en permanence les efforts d’amélioration, donc d’apprentissage en agissant à la fois sur des leviers individuels et collectifs.

 

Références :

 

(1) Tripsas, M. et Gavetti, G. “Capabilities, Cognition and Inertia: Evidence form Digital Imaging”, Strategic Management Journal, vol.21, 2000, p.1147-1161.

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