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Rapport intermédiaire sur l’utilisation stratégique du brevet dans les entreprises françaises

8 Octobre 2010 , Rédigé par innopi.over-blog.com Publié dans #Publications : résumés et liens

Corbel, P., Rapport intermédiaire sur l’utilisation stratégique du brevet dans les entreprises françaises, rapport de recherche remis à l’ASPI, décembre 2009, 40 p.

 

Résumé : Ce rapport présente les résultats intermédiaires d’une étude sur les stratégies de brevet mises en œuvre dans les entreprises françaises. Contrairement à la majorité des travaux menés dans ce domaine, l’approche adoptée combine un fort ancrage dans la pratique et une perspective de management stratégique.

Le point de départ est la multitude des utilisations possibles du brevet. Certes, le rôle de protection contre l’imitation reste le plus important mais son efficacité en la matière est limitée par les possibilités de contournement et les obstacles aux actions en contrefaçon. Il n’en reste pas moins que les autres utilisations sont nombreuses. La nécessité croissante de justifier la rentabilité de toutes les actions menées dans l’entreprise a pu favoriser le développement du licensing mais cela reste un rôle assez secondaire dans la plupart des entreprises. La détention de brevets peut également aider à préserver sa liberté d’exploitation par un triple effet de déminage, de dissuasion et par les possibilités d’échanges qui en résultent. Le brevet devient alors un outil de négociation. Il est aussi perçu comme véhiculant une image d’innovateur et il est de plus en plus reconnu comme un actif ayant une valeur financière. Enfin, même si ces rôles sont moins unanimement reconnus, le brevet peut être considéré comme un outil de gestion des connaissances, de mesure de la performance, et même de motivation.

Pour exploiter pleinement certains de ces rôles, le dépôt d’un nombre assez élevé de brevets est nécessaire. On se heurte alors aux deux principaux freins que sont le coût et la nécessité de mettre en œuvre des compétences pointues (il ne faut toutefois pas oublier que ce sont ces mêmes compétences qui s’avèrent si utiles en cas de litige lié aux brevets).

Ces fonctions du brevet peuvent être encore renforcées par l’utilisation d’autres droits de la propriété intellectuelle, notamment en utilisant des clusters marques / brevets ou marques / copyrights.

La plupart des entreprises interrogées dans le cadre des deux enquêtes qui ont servi de fondement à ce rapport ont mis en place des cellules PI (il faut toutefois garder à l’esprit les particularités des échantillons utilisés). Celles-ci ont des missions variées, allant au-delà de la seule gestion des droits : études de liberté d’exploitation, sensibilisation aux problématiques de PI, veille technologique… Même si le recours à des conseils en propriété intellectuelle est fréquent, un service interne permet de réagir plus vite en cas de problème important en matière de PI (par exemple un litige).

L’une des difficultés est de gérer un budget dont les principaux postes sont en général les extensions et les annuités, ce qui signifie que les conséquences budgétaires sont décalées dans le temps par rapport aux décisions de dépôt initiales.

 

Un autre point crucial est l’articulation avec les autres fonctions de l’entreprise. Les différents rattachements hiérarchiques (direction de la R&D, des affaires juridiques…) comportent tous des avantages mais aussi des limites. Ce n’est toutefois pas le seul moyen de coordination : d’autres moyens formels (comités brevets) ou informels jouent aussi un rôle important. Il s’agit aussi de développer un état d’esprit faisant du département PI un fournisseur de conseils avisés et de solutions et pas seulement de contraintes freinant les projets de R&D. C’est aussi par ces voies que va passer l’articulation avec la stratégie de l’entreprise, parfois difficile dans les grands groupes, même si elle est facilitée par une sensibilisation globalement assez forte des dirigeants à ces problématiques. Il y a sans doute là quelques progrès possibles, notamment pour au minimum informer les spécialistes PI des grandes décisions fixant les orientations stratégiques de l’entreprise – si ce n’est pour les y associer. 

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