L'Oréal et l'innovation

Tandis que son actionnaire principale, Liliane Bettencourt, faisait il y a quelques mois régulièrement la « une » des journaux pour des affaires diverses (procès de sa fille, soupçons de fraude fiscale et de financement illégal de partis), elle qui est habituellement si discrète, on a un peu tendance à oublier l’origine de sa fortune : le succès de L’Oréal. Elle est en effet la fille d’Eugène Schueller, qui a créé l’entreprise il y a plus d’un siècle.

A l’occasion du centenaire de la création de l’entreprise, deux enseignants-chercheurs en stratégie de l’ESCP-EAP ont publié un livre sur les méthodes de management stratégique du géant des cosmétiques (B. Collin et D. Rouach, Le modèle L’Oréal, Pearson, 2009). Il m’a paru intéressant de prendre appui sur ce travail d’investigation fouillé pour explorer le management de l’innovation chez L’Oréal. Il est en effet connu que l’innovation est au cœur du modèle de l’entreprise. Les « moteurs de croissance » de l’entreprise sont l’innovation et la communication. La R&D permet de proposer des produits aux caractéristiques inédites, la communication publicitaire de les mettre en avant. Dès lors, le groupe peut vendre des produits avec des marges élevées dans des volumes importants. Le volume permet de réduire les coûts et les marges de financer les dépenses de R&D et de communication publicitaire.

L’ouvrage de B. Collin et D. Rouach donne des éléments à la fois sur le management de l’innovation chez L’Oréal et sur certaines caractéristiques plus générales qui influent sur l’innovation.

Le management de l’innovation repose sur les piliers suivants :
- Un système de veille assez développé, au niveau commercial, concurrentiel, législatif, géographique, géopolitique, sociétal et technologique. La combinaison de ces différents systèmes de veille permet à la fois d’anticiper des grandes tendances (par exemple, le développement du marché asiatique) et donc de lancer des projets de produits répondant à ces nouvelles tendances, de rester à la pointe au niveau technologique (on sait que la R&D interne ne peut répondre à tous les besoins et qu’elle n’est efficace que si elle est fortement connectée à des réseaux extérieurs) et de répliquer à la concurrence quand l’entreprise ne parvient pas à être la première.
- Des services de R&D très développés pour une entreprise de ce secteur (les dépenses de R&D représentent environ 3% du chiffre d’affaires) avec trois axes : la recherche fondamentale, la recherche appliquée et le développement et de trois thèmes : la peau, le cheveu et la coloration. Les centres de R&D sont répartis dans le monde entier.
- Des liens forts entre R&D et marketing combinant une logique « market-pull » (réponse à un besoin identifié par le marketing) et une logique « technology-push » (la découverte ou l’invention est alors le point de départ du processus).

L’entreprise a par ailleurs un certain nombre de caractéristiques qui ont un impact sur l’innovation :
- Une orientation à long terme (un actionnariat familial actif contribue sans doute à cette caractéristique, ainsi – mais les deux sont liés – que la longueur des mandats des dirigeants – seulement 5 depuis la création de l’entreprise). C’est sans doute l’une des explications de l’existence, au sein du département de R&D de L’Oréal, de projets de recherche « amont », quasiment fondamentale.
- Une culture valorisant l’initiative et la créativité : « Ainsi les facteurs clés de l’innovation se retrouvent dans la culture l’oréalienne : communication dense, autonomie, autocontrôle, rencontres multiples, ouverture, diversité, droit à l’erreur, esprit entrepreneurial » (Collin et Rouach, p.63).
- Une structure orientée projet, décentralisée et relativement peu formalisée pour une entreprise de cette taille (culture orale).
- Un certain culte du secret.

Tout cela se traduit par exemple par la création d’environ 3 000 nouvelles formules et par le lancement de nombreux produits chaque année (environ 20% de son portefeuille).